De meeste meerjarenbegrotingen beginnen met historische cijfers. Teams analyseren de afgelopen drie tot vijf jaar en projecteren trends naar de toekomst.
Dit werkt redelijk voor stabiele kostenposten zoals huur of salarissen, maar faalt bij variabele elementen zoals vraag, concurrentie of technologische verschuivingen.
Lineaire projecties missen keerpunten
Een groothandel extrapoleerde vijf jaar groei van 6 tot 8 procent per jaar in hun driejarenbegroting. Ze hadden niet voorzien dat een nieuwe markttoetredende hun grootste klantensegment zou verstoren.
Hun omzet daalde met 19 procent in het tweede jaar. De begroting was gebaseerd op aannames die achterhaald waren voordat de inkt droog was.
Scenario-analyse biedt beter inzicht
In plaats van één geprojecteerde toekomst kunnen bedrijven werken met drie tot vier scenario's: optimistisch, pessimistisch, stabiel en disruptief. Elk scenario krijgt verschillende budgetimplicaties.
Dit dwingt leiders na te denken over wat ze zouden doen bij verschillende uitkomsten in plaats van te doen alsof er maar één mogelijke toekomst is.
Een bouwbedrijf paste dit toe en ontwikkelde responsplannen voor elk scenario. Toen vraag onverwacht daalde, activeerden ze binnen vier weken hun pessimistische plan zonder paniek of improvisatie.
Verleden prestaties voorspellen toekomstige resultaten alleen in uitzonderlijk stabiele omgevingen die steeds zeldzamer worden.